Marc O’Polo, Peek & Cloppenburg und Breuninger führen die Omnichannel-Handelslandschaft in Deutschland an wie jetzt die Kurt Salmon Omnichannel Fashion Studie 2015 zeigt. Im internationalen Vergleich liegen deutsche Händler jedoch weit hinter den Briten, unter denen die Arcadia Gruppe mit TopShop, Wallis und Miss Selfridge die ersten Plätze belegt.

Mit einem Omnichannel Score von durchschnittlich 70% liegen die Britischen Händler weit vor den deutschen und französischen Händlern, die nur 52% respektive 53% des gesamt möglichen Ergebnisses erreichen. Das starke Ergebnis der britischen Händler zeigt sich dabei in allen Dimensionen, die für den Gesamt-Score erhoben wurden: Online-, Mobile, Social Media- und Cross-Channel Excellence. Allerdings gelang es keinem Händler – auch nicht in Großbritannien – in allen vier Bereichen gleichermaßen hervorzustechen. Bezogen auf die einzelnen Omnichannel-Kompetenzen wird das Feld in der Dimension Mobile Exzellenz von Marc O’Polo angeführt, während die britischen Händler Jack Wills in der Kategorie Online, Selfridges bei Social Media und das französische Etam im Bereich Cross-Channel vorne liegen.

Für die Auswertung wurden etwas über 100 Händler und Marken aus Fashion und Sport in Deutschland, Großbritannien und Frankreich anhand 70 unterschiedlicher Kriterien untersucht. Jeder Händler wurde hinsichtlich seiner Leistung in den Bereichen Cross-Channel, Online, Mobile und Social Media beleuchtet. Neben Analyse des Online-Auftrittes und -Services wurden Store Checks, Testeinkäufe und -retournierungen über unterschiedliche Vertriebskanäle hinweg vorgenommen. Ziel der Untersuchung war eine aktuelle und repräsentative Bewertung des Omnichannel-Handels aus Sicht des Konsumenten.


Abb. 1: Omnichannel-Reifegrad je Land

Die Ergebnisse des Europäischen Omnichannel-Vergleichs spiegeln die strukturellen Unterschiede der drei Länder wieder: Es verwundert nicht, dass die Briten beim Omnichannel-Retailing führen, da der Anteil Vertikaler Händler – Marken, die als Händler über ein eigenes Filialnetz verfügen, ihre Distribution kontrollieren und von der unmittelbaren Konsumentennähe profitieren – in Großbritannien höher als in Deutschland oder Frankreich. Für sie ist es strukturell und oft seitens ihrer Firmenkultur leichter, ein Omnichannel-Serviceangebot darzustellen als für Multi-Brand-Händler, die mit einer Vielzahl von Marken ein viel breiteres Feld bedienen müssen.

Auch tun sich Marken mit einem klassischen Wholesale-Hintergrund schwerer. Ihnen fehle oftmals die Nähe zum Konsumenten, die für eine erfolgreiche Transformation hin zu einem Omnichannel-Händler unerlässlich ist. Ein weiterer Aspekt treibt das Thema Omnichannel Retailing in Großbritannien voran: Britische Konsumenten kaufen insgesamt mehr online als Franzosen oder Deutsche. Dies strahlt auch in den Fashion-Bereich und formt die Erwartungen der Konsumenten an ein nahtloses, kanalübergreifendes Einkaufserlebnis. Schließlich wirkt sich auch die Geografie der Länder auf den Omnichannel Entwicklungsstand aus. Während in Großbritannien und Frankreich die Ballungsräume London bzw. Paris geografisch günstige Voraussetzungen für einen effizienten Aufbau von komplexen Supply Chain Strukturen bieten, stellen ähnliche Angebote für Händler im Flächenland Deutschland eine weitaus größere Herausforderung dar.

 

Cross-Channel-Retailing: die größte Herausforderung für stationäre Händler

Als insgesamt größte Herausforderung in allen drei Ländern zeigt sich das Cross-Channel Retailing, also die Verzahnung von stationärem und digitalem Handel. Nur Wenigen gelingt es dem Kunden ein über alle Vertriebskanäle hinweg konsistentes und nahtloses Einkaufen zu ermöglichen. Als besonders schwierig erweist sich dabei die Umsetzung der Omnichannel-Versprechen in der Filiale. Zum einen scheitern viele Händler nach wie vor daran, eine kanalübergreifende Beratungskompetenz des Verkaufspersonals aufzubauen, also das Online-Sortiment bei der Kundenberatung systematisch mit zu berücksichtigen. Zum anderen stellt der Aufbau sinnvoll gestalteter Filialprozesse zur effektiven – und effizienten – Umsetzung der Omnichannel-Services auf der Fläche nach wie vor eine Herausforderung dar. Sind die neuen Prozesse auf der Fläche nicht klar definiert und ausreichend Kapazitäten vorhanden, können neue Omnichannel-Abhol- und Rückgabeservices die Abläufe auf der Fläche zum Erliegen bringen – in dem Fall gefährden sie das Geschäft mehr als dass sie helfen.


Abb. 2: Cross-Channel Exzellenz je Sub-Dimension

Weiterer Optimierungsbedarf besteht bei vielen Händlern im Bereich Cross-Channel Sortimentierung. Oft bleibt die strategische Rolle der Filial- versus Online-Sortimente unklar. In den meisten Fällen sind die Online-Sortimente größer als in der Filiale, umfassen aber dennoch nicht alle Produkte aus den Filialen. Das verwirrt Konsumenten oder enttäuscht sie – oder beides. Die Omnichannel-Sortimentsstrategie muss im Spannungsfeld der Kundenerwartungen, des zu überwindenden online/ offline Wettbewerbs, notwendiger Systemvoraussetzungen und der zu erzielenden Profitabilität entschieden und konsequent umgesetzt werden.  

Omnichannel-Retailing stellt ganz klar eine große Herausforderung dar, aber um sich gegen den starken Wettbewerb der Online Pure Player weiter behaupten zu können, werden viele Händler sich zukünftig nicht mehr leisten können, ihr großes Kapital - nämlich ihre Filialen – so wenig mit ihrem digitalen Absatzkanal zu verbinden. Das bisherige Ziel der meisten, nämlich der Service-Strategie des Online Pure Play nachzueifern, reicht nicht mehr aus. Führende Omnichannel Händler müssen ihre Filialen einsetzen, um radikal neue Services und ein echtes Multichannel-Einkaufserlebnis zu bieten, um für sich einen wirklichen USP zu schaffen.


Abb. 3: Best-in-Class Omnichannel-Exzellenz

Dies gilt insbesondere auch für die angebotenen Omnichannel-Liefer- und Retouren-Möglichkeiten. Während sich die meisten Online Pure Player – abgesehen von Amazon – aufgrund ihres Lagernetzwerks nach wie vor schwer tun, ultra-kurzzeitige Lieferoptionen anzubieten, könnten stationäre Händler ihr Filialnetz einsetzen, um sich sogar im digitalen Bereich einen USP zu sichern. Allerdings nur, wenn dies auch von der Zielgruppe gewollt wird und profitabel abgebildet werden kann: Heute zeigt sich, dass das nicht ausreicht ‚dabei‘ zu sein – die Services müssen auch profitabel sein. Dabei ist zentral die Omnichannel-Erwartungen der Zielgruppe zu verstehen und zu entscheiden, was aus strategischer Sicht sinnvoll ist.

Der letzte wichtiger Baustein, um das stationäre und digitale Geschäft miteinander zu verbinden und so den Konsumenten bei sich zu halten, sind ein Distributionskanal übergreifendes CRM und Anreize für den Kunden sich zwischen den Kanälen zu bewegen, z. B. in Form von Online-Prüfung von Filialverfügbarkeiten oder Coupons bei Online-Kauf für Filialen. Auch hier zeigt die Omnichannel Studie 2015 weiterhin Entwicklungsbedarf der deutschen Händler, denn bei vielen Händlern fehlt es oft noch an der vollständigen kanalübergreifenden Integration aller CRM Maßnahmen. Während fast jeder einzelne Teilbereiche nutzt, kombinieren nur wenigen so konsequent wie z. B. Marc O‘Polo alle aktiven Kanäle miteinander.

 

Online & Mobile-Retailing: viele stationäre Händler lassen ihr USP „Filiale“ ungenutzt

In den vergangenen Jahren haben Händler in Deutschland verstärkt in den Auf- und Ausbau ihres online Marktauftrittes investiert. Technisch und funktional sei ein zufriedenstellender Standard erreicht. Die Angebote unterschieden sich allerdings kaum voneinander - ein wirklicher USP fehle, ein Risiko für den nachhaltigen Imageaufbau bestünde. Mobile Commerce – obwohl mit guter Entwicklungstendenz – liegt noch immer hinter Online bezüglich Verfügbarkeit und Professionalität. Dies stellt ein weiteres Risiko für Händler dar, da Konsumenten – und nicht nur junge – sich zunehmend vor dem Kauf mobil informieren.

Der Praxis-Check von digital bis stationär zeigt, dass viele der Händler dem agilen Multichannel-Kaufverhalten ihrer Konsumenten hinterherhinken. Die meisten Omnichannel-Händler sind nicht in der Lage, ihre Waren- und Beratungskompetenz einzusetzen, um auf allen Kanälen emotionale, verführende Angebote zu schaffen – auch im Netz. Hier führt nach wie vor der Pure Play Klassenprimus Zalando das Feld an, dem es online weit besser gelingt, ganze Outfits und passende Produktergänzungen vorzuschlagen und Konsumenten mit spannenden Editorials an sich zu binden. Anstatt es den Online-Pure Playern gleich zu tun, sollten stationäre Händler vielmehr ihre Sortimentskompetenz ihrer Filialen als USP mit einbringen.

 

Social Media: mit spannenden Inhalten und interaktivem Dialog Kunden binden

Ein weiterer Bereich der Omnichannel Fashion Studie ist die Social Media Exzellenz, ein Feld, dass nicht für alle Marktsegmente und Zielgruppen gleichermaßen wichtig ist, aber - wo relevant - an Bedeutung gewinnt. Obwohl britische und französische Konsumenten weit aktiver im Bereich Social Media sind, engagieren sich auch die meisten deutschen Händler mit eigenen Auftritten in sozialen Netzwerken. Oft allerdings mit zu geringer Aktivität und Häufigkeit und zu geringer Variabilität der Inhalte. Um seine Kunden auf diesem Kanal nachhaltig an sich zu binden, seien drei maßgebliche Erfolgsfaktoren entscheidend: Die Inhalte müssen abwechslungsreich sein und ‚Spaß machen‘, es muss ein Dialog zugelassen werden, auf den jeweils angemessen schnell reagiert werden muss, und es müssen konsequent und mit hoher Frequenz neue Inhalte geboten werden. Social Media bedeutet für Händler und Marken zunächst ein recht hohes Investment, zahlt sich aber bei den relevanten Zielgruppen nachhaltig aus.

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