Mit Beginn des Onlinehandels vor Jahren mussten Händler eine schwerwiegende Entscheidung treffen, nämlich ob – um den Markt schnell zu erschließen – eine separate e-Commerce-Organisation aufgebaut oder das e-Commerce-Geschäft stattdessen in die Gesamtorganisation integriert werden sollte. Die meisten Händler entschieden sich für die schnelle Variante. Und auch wenn dies für den damaligen Zeitpunkt die richtige Entscheidung gewesen sein mochte, so blieb sie nicht ohne Konsequenzen: Es entstanden neue Mauern innerhalb des Unternehmens und zwei separate Bereiche mit zumeist eigenen Einkäufern, Artikeln, Marketingplänen und einer eigenen Supply Chain.

Für ein erfolgreiches Omnichannel Retailing müssen Händler diese Mauern nun überwinden. Um dies zu erreichen, haben führende Händler die Omnichannel-Verantwortung auf oberster Führungsebene verankert.

ES STARTET AUF OBERSTER EBENE

Die gleiche Produktauswahl, die gleichen Einkaufsund Lieferoptionen sowie den gleichen Servicegrad über alle Kanäle hinweg anbieten zu können, egal wie, wo, wann und warum der Kunde in Interaktion tritt, erfordert fundamentale Anpassungen in allen wesentlichen Funktionsbereichen. Daher muss eine echte Ausrichtung auf Omnichannel in alle Führungsbereiche des Unternehmens hineinreichen – von der Finanzabteilung bis hin zur Supply Chain. Dabei sind drei Voraussetzungen essenziell für den Erfolg einer solchen Omnichannel-Führungsposition: eine ganzheitliche und insbesondere kanalübergreifende Sicht auf die Organisation, uneingeschränkter Zugang zu den Führungsebenen aller Funktionsbereiche und eine direkte Kommunikation zum CEO oder COO.

Ebenso wichtig ist die Signalwirkung innerhalb des Unternehmens, die Omnichannel-Leitung auf oberster Führungsebene zu verankern: Dies zeigt klar, dass Omnichannel kein Experiment oder vorrübergehender Ansatz mit einer einmaligen Anpassung von Strukturen oder Prozessen ist, sondern eine grundlegende Neuausrichtung des Geschäftsmodells bedeutet, die ebenso grundlegende Veränderungen in den Kernbereichen des Unternehmens erfordert. Die Symbolkraft, eine Persönlichkeit aus der obersten Führungsebene als Omnichannel-Verantwortlichen zu benennen, ist wirkungsvoll und entscheidend. um jedem Mitarbeiter vor Augen zu führen, wie bedeutsam die Operationalisierung von Omnichannel für die Zukunft der Organisation ist.

Der Umgang mit einer Welt, von der sich die Verkäufer z. B. in den Ladengeschäften bislang so gut wie möglich abzugrenzen versuchten, gelänge nicht ohne Mühe, so der ehemalige Zalando-Manager Felix Kreyer, seit 2014 Managing Director Online und verantwortlich für Cross-channel bei Marc O‘Polo, gegenüber der Zeitschrift Brand eins. Zunächst müsse die Scheu vor dem Bedienen der Geräte genommen werden. Marc O’Polo wählte dazu aus jedem Store einen Mitarbeiter aus – ausdrücklich nie den Chef –, der ein Training erhält und sein Wissen an die Kollegen weitergeben soll. Vor allem solle sich die Haltung ändern. Verkäufer sollen nicht mehr in der Kategorie „Meine Kunden“ denken, sondern lernen, die Kundschaft abzugeben, an andere Läden, den Webshop, die Franchiser, die Großhändler – eben dahin, wo der Kunde bekommt, was er will, ohne dafür den Kosmos Marc O’Polo verlassen zu müssen. Entsprechende Anreize sollten dieses neue Denken fördern. Und diese Veränderungen müssten durch eine zentrale Person auf oberster Führungsebene vertreten und vorangetrieben werden. Aus ehemals zwei Welten (klassisches Ladengeschäft und Onlinehandel) solle durch seine Berufung eine Einheit entstehen.

ZENTRALE ERFOLGSFAKTOREN

Neben der Zugehörigkeit zur obersten Führungsebene sind weitere Erfolgsfaktoren wichtig:

1. Direkte Berichtslinie an den CEO oder COO
Der Leiter Omnichannel führt grundsätzlich die Vorgaben des CEO oder COO aus. Daher ist eine direkte formalisierte Verbindung zueinander erforderlich, die sicherstellt, dass Omnichannel- Aspekte bei jeder Entscheidung berücksichtigt werden.

2. Verantwortung einer weiteren Kernfunktion
Die Ziele von Omnichannel mit denen anderer Funktionen vereinbaren zu müssen, führt zu weitsichtigeren Omnichannel-Entscheidungen. Zusätzlich erhält die Position dadurch eine stärkere Durchsetzungskraft in der Umsetzung.

Die Position erfordert es, sich umfassend mit den jeweiligen Herausforderungen und Prioritäten der einzelnen Bereiche auseinanderzusetzen und diese zu verstehen. Sie müssen in den Kontext der strategischen Ausrichtung des Unternehmens gebracht und abgewogen werden, um so sinnvolle und effektive Veränderungen zu beschließen und zu bewirken. Denn um Omnichannel erfolgreich zu operationalisieren, muss der Leiter Omnichannel konkret beurteilen können, welche Maßnahmen dazu in den einzelnen Abteilungen notwendig sind.

3. Erfahrung in der digitalen Welt
Technologie ist der Schlüssel zu Omnichannel. Daher muss sich der Leiter Omnichannel mit relevanten Technologien auskennen – sowohl konsumenten- wie auch unternehmensseitig. Idealerweise handelt es sich um eine Führungspersönlichkeit mit IT- oder Supply Chain-Hintergrund – denjenigen zwei Funktionsbereichen, die am grundlegendsten von der Operationalisierung von Omnichannel betroffen und bei denen Kompetenz und Erfahrung mit digitalen Technologien Voraussetzungen sind.

4. „Insider“ im Unternehmen
Im besten Fall wird die Position mit einem durchsetzungsstarken Kandidaten aus den eigenen Reihen besetzt. Da es sich zum großen Teil um unternehmensweites Change Management handelt, ist die Erfahrung aus erster Hand mit Veränderungsinitiativen im Unternehmen unbezahlbar.

Ein weiterer Vorteil ist die Kenntnis der ‚inoffiziellen‘ Unternehmenshierarchie – Wissen, für das ein Außenstehender mitunter viele Jahre braucht – Zeit, die Händler nicht haben. Außerdem verfügt ein erfolgversprechender Leiter Omnichannel bereits über ein gewisses Maß an Glaubhaftigkeit innerhalb der Organisation, was ebenfalls von großer Bedeutung für die Umsetzung solch umfassender Änderungsprozesse ist.

DER WEG ZUM ERFOLG

Der Leiter Omnichannel betritt größtenteils Neuland. Nicht nur in der gänzlich neu geschaffenen Position innerhalb der Organisation, sondern auch als ein Pionier in der Handelslandschaft allgemein, was bedeutet, dass es keine bewährten Roadmaps gibt, auf die zurückgegriffen werden kann. Nichtsdestotrotz gibt es kaum eine Position, die für den langfristigen Unternehmenserfolg bedeutender ist. Erste Quick Wins werden Skeptiker von der Bedeutung von Omnichannel überzeugen und gleichzeitig beschleunigend auf Organisations- und Marktebene wirken.

Als Jerry Black zum Chief of Digital Shift bei Aeon (einem der größten asiatischen Handelskonzerne) ernannt wurde, um Omnichannel voranzutreiben, war seine erste Amtshandlung die Entwicklung und Eröffnung eines Omnichannel Flagship Stores für Weine. Dieser ist ausgestattet mit Touchscreens mit Such- und Orderfunktion, Tablets, mit denen die Kunden umfassende Informationen zu den Produkten abrufen können, RFID-Etiketten, die passende Rezepte oder regionale Restaurants anzeigen, die Kunden erlauben, ihren eigenen Wein zum Essen mitzubringen. „Wein macht nur einen sehr kleinen Teil unseres Geschäftes aus, aber wir benötigten einen Flagship Store, um das Konzept zu demonstrieren“, erklärte Black.

Unter der Leitung von R. B. Harrison, der zu Beginn des Jahres 2013 zum Chief Omnichannel Officer berufen wurde, hat Macy’s einen ähnlichen Weg eingeschlagen, um die Möglichkeiten und Chancen von Omnichannel zu demonstrieren. In Pilotprojekten wurden sämtliche Technologien, wie z. B. mit Tablets ausgestattete intelligente Umkleidekabinen, und Services, wie die Lieferung am gleichen Tag, getestet. Was sich als erfolgreich bewährte, wie z. B. Online-Einkauf & Filialabholung, wurde von Macy’s im Anschluss landesweit ausgerollt. Wir sind ein Handelsunternehmen mit vielen Facetten und bieten unseren Kunden Filialen, neue Technologien, Online-Shopping und den mobilen Zugang zu uns“, sagte CEO Terry Lundgren im Herbst des Jahres 2014, als das Unternehmen seine neuesten Omnichannel-Piloten vorstellte. „Unsere Kunden stehen im Mittelpunkt all unserer Entscheidungen. Unsere fortwährenden Bemühungen in Forschung und Entwicklungen helfen und ermöglichen uns, mit unseren Kunden auf persönlicher Ebene zu interagieren.“

Die Ernennung eines Leiters Omnichannel ist für viele Händler ein wichtiger, erfolgskritischer Schritt – aber es ist nur ein erster Schritt. Wenn überhaupt, werden lediglich wenige Händler in der Lage sein, Omnichannel ohne maßgebliche Veränderungen in ihrer bestehenden Organisationsstruktur umzusetzen, insbesondere diejenigen Händler nicht, die ihr Onlinegeschäft bislang siloartig vom Stationärgeschäft getrennt führten.

Aus diesem Grunde erweiterte Saks zu Beginn des Jahres 2013 das Aufgabenspektrum der Senior Manager um den Bereich Omnichannel und passte die Titel entsprechend an. „Wir möchten ein Umfeld schaffen, in dem unser Internethandel florieren, Synergien nutzen und mit dem Filialgeschäft zusammenarbeiten kann“, teilte der damalige CEO Steve Sadove der Zeitschrift Women’s Wear Daily mit. „Es muss mehr Zusammenarbeit stattfinden und zwar ausgehend von der Senior-Ebene.“

Die gesamte Organisation muss „auf eine neue Omnichannel-Kultur“ eingeschworen werden, so formuliert es Gildo Zegna, der Chef des Luxus- Schneiders Ermenegildo Zegna, im letzten Herbst gegenüber der Textilwirtschaft. Dabei sei es irrelevant, ob es sich um ein Unternehmen im Premiumsegment oder im Massenmarkt handele. Die Parfümerie Douglas hatte sogar bereits in 2012 Jens Diekmann in die Position des Direktor Crosschannel und Business Development mit direkter Berichtslinie zum Vorstandsvorsitzenden berufen. Auch Marken im Einstiegspreis-Segment reagieren und stellen ihre Organisation auf die Omnichannel-Bedürfnisse ihrer Kunden um: So wurde z. B. Donald Brenninkmeijer, Deutschland-Chef von C&A, Anfang dieses Jahres zum Europäischen ‚Chief Branding and Omnichannel Officer‘ ernannt und gehört damit zum Kern der Führung in Europa.

EINER MUSS ‚DEN HUT AUFHABEN‘

Omnichannel zielt in seinem Kern auf Kundenbindung. Es entwickelte sich aus den fundamental neuen Möglichkeiten der technologischen Entwicklungen seit Beginn des e-Commerce und wird seitdem durch die allgegenwärtigen mobilen Devices weiter vorangetrieben. Die fundamentale Veränderung des Einkaufsverhaltens und Erwartungen der Kunden erfordert nun auch eine ebenso fundamentale Veränderung des operativen Geschäftes auf Händlerseite.

In der Praxis fehlt jedoch oft die Erkenntnis über die Bedeutung von Omnichannel, sowie über die Breite und Tiefe der notwendigen Veränderungen und deren Dringlichkeit bei den eigenen Mitarbeitern – ein ganzheitlicher Blickwinkel fehlt. Die Ernennung eines Leiters Omnichannel als Mitglied der obersten Führungsebene verdeutlicht unmissverständlich, dass für ein nahtloses Einkaufserlebnis ein gleichfalls nahtloses Arbeiten und Agieren intern im Unternehmen unerlässlich ist.

Es geht jedoch über die Symbolkraft weit hinaus, es geht um die Aufgaben, die dieser Titel mit sich bringt. Die Operationalisierung von Omnichannel ist eine umfangreiche Aufgabe, und um dieser gerecht zu werden, muss es einen Verantwortlichen geben – und zwar einen auf oberster Ebene.

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IHREN KUNDEN IST IHRE ORGANISATIONSSTRUKTUR EGAL

R. B. Harrison, Chief Omnichannel Officer, Macy’s

„Von Beginn an hat unser CEO, Terry Lundgren, großen Wert darauf gelegt, dass wir eine kundenzentrierte Organisation sind, er selbst hat sich sogar den Titel Chief Customer Officer gegeben,“, sagt R. B. Harrison, Chief Omnichannel Officer bei Macy’s. „Und den Kunden interessiert es nicht, was intern abläuft“, ergänzt er. „Ob wir eine digitale Organisation oder eine Filialorganisation haben, ist für den Kunden nicht von Belang – von Macy’s erwarten sie aber ein Macy’s Einkaufserlebnis und ein Bloomingdale‘s Einkaufserlebnis.“

Was spielt sich also intern ab? „In den letzten Jahren haben wir erkannt“, so Harrison, „dass wir, um ein nahtloses Einkaufserlebnis bieten zu können, viele bereits lange währende Mauern, die früher von großem Nutzen für uns waren, nun einreißen müssen … Und es gab etliche Stolpersteine. Bei der Suche nach Effizienzpotenzialen in den Bereichen Fulfilment und Technik wurde schnell klar, dass eine kanalübergreifende Transparenz auf den vollständigen Warenbestand für uns von größter Wichtigkeit war.“

„Das Ergebnis ist ein Hybridmodell für Management, Planung und Marketing, wo es eine übergreifende Gesamtstrategie gibt, mit digitaler als auch stationärer Expertise. Wir glauben, so schneller am Markt agieren zu können.” Der Kunde interessiere sich nicht für Interna wie den Aufbau der Organisation oder ähnliches – seine Loyalität müsse man durch Schnelligkeit und Convenience gewinnen. „Die wachsenden Erwartungen der Kunden treiben die Veränderungen so schnell voran, dass man nicht innehalten und auf dem Status Quo verweilen darf. Sobald man das tut, fällt man hinter den Wettbewerb zurück.“

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KOMMUNIKATION IST DER SCHLÜSSEL ZU VERÄNDERUNG

Jerry Black, Chief Digital BusinessvOfficer, Aeon

Als beim asiatischen Unternehmen Aeon, einem der größten Handelsunternehmen weltweit, die Implementierung von Omnichannel zur Diskussion stand, verbrachte man Monate damit, die eigenen Best Practices gegen den Wettbewerb zu benchmarken, Kundenfokusgruppen zur Beurteilung des Einkaufserlebnisses durchzuführen, Mitarbeiter ins Silicon Valley zu senden, um die Bedeutung von Daten besser zu verstehen, und off-site Strategiemeetings abzuhalten, um den Grad der notwendigen Veränderungen zu diskutieren.

Und nachdem die Entscheidung über die Omnichannel- Strategie getroffen war, wurde eine Position auf oberster Führungsebene geschaffen, um eine stringente und korrekte Umsetzung aller notwendigen Änderungen sicherzustellen und die Initiative voranzutreiben. „Zu Beginn wurde Omnichannel auf bahnbrechende Weise diskutiert“, erinnert sich Jerry Black, der im März des Jahres 2014 zu Aeons Chief of Digital Shift mit Verantwortung der Omnichannel-Aktivitäten sowie zum Chief of e-Commerce ernannt wurde. „Als es jedoch um die tatsächliche Umsetzung der Aufgaben ging, waren unsere Mitarbeiter nur zu schrittweisen Änderungen bereit.“

Teil seiner Aufgabe als Omnichannel-Verantwortlicher sei es gewesen, so Jerry Black weiter, nicht nur der Dringlichkeit, sondern auch der Notwendigkeit von Veränderungen Nachdruck zu verleihen. „Ich sehe es als Aufgabe meiner Position, den Führungskräften vor Augen zu führen, wie sich unser aktuelles Geschäftsmodell nach und nach ändern wird und welche Potenziale sich daraus ergeben.“ Das wichtigste, was ein neu ernannter Leiter Omnichannel tun sollte, so Jerry Black, ist „eine genaue Beurteilung der aktuellen Situation, eine realistische Zukunftsvision und einen Plan mit denjenigen Ressourcen im Unternehmen zu erstellen, die die Veränderungen erfolgreich vorantreiben können.“

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INTERNATIONALE OMNICHANNEL-FÜHRUNGSKRÄFTE

Aeon, Jerry Black – seit März 2014 Group Chief Digital Business Officer.

C&A Europe, Donald Brenninkmeijer – seit Januar 2016 Chief Branding and Omnichannel Officer.

Galeria Kaufhof, Klaus Hellmich – seit März 2014 Geschäftsführer für Multichannel-Retailing und u. a. verantwortlich für Organisation, Informatik und Logistik.

Lowe’s, Brent Kirby – seit Oktober 2014 Chief Omnichannel Officer. Verantwortlich für die Operationalisierung eines nahtlosen und simplen Cross-Channel-Einkaufserlebnisses. Seine Verantwortlichkeit umfasst In-Home Selling, Call-Center, Professionelle Services, Lowes.com, die Einrichtungs- & Installationsservices, die Versicherungsservices sowie die Umsetzung der ‚Services Platform‘.

Macy’s, R. B. Harrison – seit Januar 2013 Chief Omnichannel Officer. Zusätzlich zur Strategieentwicklung zur engen Verknüpfung von Filialen, Online und Mobile, verantwortet er Systeme und Technologie, Logistik und die damit verbundenen operativen Funktionen.

Marc O’Polo, Dr. Felix Kreyer – Managing Director Online. Dort seit 2014 verantwortlich für E-Commerce sowie Cross- und Omnichannel.

Metro Cash & Carry, Dr. Richard Hesch – seit August 2014 Geschäftsführer für Delivery & Multichannel in Deutschland.

Otto Group, Neela Montgomery – seit November 2014 Vorstand für Multichannel-Retail. In ihren Aufgabenbereich fallen alle Konzernunternehmen, die online und offline aktiv sind, wie z. B. Sportscheck in ganz Europa.

Parfümerie Douglas, Jens Diekmann – seit 2012 Direktor Cross-Channel und Business Development, mit Fokus auf strategische Initiativen und operative Umsetzung von Omnichannel Services.

Seven & i, Tsuyoshi Kobayashi – seit Herbst 2013 Head of the Omnichannel Strategy Office.

Tesco, Karen Dracou – seit September 2013 Multichannel Strategy Director.