Bruxelles, juin 2012 - Comment les banques ont-elles assimilé l'évolution fondamentale du marché de ces dernières années? Comment se sont-elles préparées à la suite? Quelles stratégies sont-elles mises en place aujourd'hui pour répondre aux attentes des nouveaux clients? L'enquête Cost-to-Serve, conduite par Kurt Salmon, en partenariat avec l'EFMA, démontre l'importance de l'utilisation d'informations objectives pour répondre à ces enjeux. Pour la réaliser, Kurt Salmon a interrogé plus d'une centaine de responsables de grands organismes bancaires et financiers dans 22 pays d'Europe. On y relève notamment AXA Banque, BNP Paribas, Citibank, Deutsche Bank, ING, etc.

"Notre enquête souligne la différence entre la vitesse d'évolution du monde et celle de nos banques, remarque Frédéric Hertogs, managing partner de Kurt Salmon Belgique. Ces dernières continuent à se tourner prioritairement vers la résolution de leurs problèmes internes, pas assez vers leurs clients et moins encore vers leurs clients futurs… dont elles ont pourtant grand besoin, précisément en raison de l'évolution en cours. Dans un monde de la finance toujours plus compétitif, la compréhension du coût du service et une gestion appropriée de la fidélité du consommateur constituent des éléments essentiels afin de rester compétitifs".

On prend, on change

Aujourd'hui, les clients d'une banque sont de plus en plus nombreux à adopter une attitude de "zappeur". Ceci est particulièrement vrai pour ce qui concerne la génération Y – environ un million de moins de trente ans en Belgique – qui se différencie de ses aînés. Constamment sollicitée, elle n'affiche pas le même degré de loyauté ou de fidélité que ses aînés vis-à-vis d'une banque. Cette dernière devient pour elle un fournisseur dont on change dès qu'une offre plus compétitive ou personnalisée est proposée par un organisme concurrent. Ce type de clientèle reproduit au niveau des banques l'attitude qu'il a déjà appliquée au niveau des opérateurs GSM ou des fournisseurs d'énergie. 

"Face à cette nouvelle attitude, beaucoup de banques oublient que le coût de rétention d'un client reste très sensiblement moins élevé que le coût d'acquisition d'un nouveau, rappelle Frédéric Hertogs. Il faut aussi souligner la déficience des organismes bancaires pour gérer leur base de clients actuels de manière dynamique et proactive. La génération Y ne s'engage plus auprès d'une banque parce que Maman et Papa y ont leur compte: les jeunes demandent une politique d'acquisition spécifique, individualisée par rapport à leur groupe d'appartenance. Et il faut encore tenir compte du niveau d'information bien plus élevé de la clientèle d'aujourd'hui. Chacun peut comparer les coûts sans sortir de chez lui".

Si elle est clairement bénéfique pour le client, cette mise en concurrence a eu pour effet, au niveau des organismes bancaires, de réduire la rentabilité de chacun d'entre eux au fil du temps. Pour les banques, il est dès lors fondamental, soit d'augmenter la base de clients, soit de proposer de nouveaux services susceptibles de générer des marges supplémentaires.

Y a-t-il un jeune parmi les clients?

"On ne peut certainement pas affirmer que les grandes banques de notre pays se sont lancées dans une politique d'acquisition de la génération Y. Cela ne semble pas être leur priorité première. Or, la captation d'un client doit se réaliser le plus tôt possible pour s'assurer le maximum de chances qu'il perdure dans sa relation avec la banque en question. Plus on traîne et plus on risque de se retrouver avec les zappeurs évoqués plus haut. Chez nous, encore peu de choses sont faites, aujourd'hui, pour séduire ces nouveaux clients que constitue la génération Y".

Cette nouvelle clientèle est dès lors "offerte" à l'une ou l'autre banque un peu plus dynamique ou un service en ligne qui, demain, peut-être, s'adressera spécifiquement à cette génération Y en lui tenant un discours personnalisé. Dépourvue de liens avec les organismes bancaires traditionnels, cette nouvelle clientèle ne devrait pas hésiter à embarquer dans l'aventure.

Que font nos banques?

"Nos banques ne peuvent en aucun cas rester passives, avertit Frédéric Hertogs. Or, peut-être, notamment, en raison de la crise, elles ont souvent adopté une attitude moins proactive dès lors qu'il s'agit de s'adresser à certaines catégories de clients potentiels. Je pense en premier lieu aux migrants mais également à la génération Y".

En Europe, on comptabilise des millions de migrants. En Belgique, si on additionne les nouveaux Belges, on a plus d'un million de migrants. Il s'agit donc d’une source de clients importante qui pourrait être abordée via des services spécifiques comme on le voit au Royaume-Uni, au Luxembourg ou en Allemagne. Dans ce dernier pays, la Deutsche Bank a créé une filiale dédiée à la communauté turque, avec du personnel bilingue allemand et turc, des produits conformes à la sharia, etc. "Et cela fonctionne très bien, note Frédéric Hertogs. En Belgique, en dépit de l'importante communauté maghrébine, aucune de nos banques n'a osé adopter une attitude de même type. Et on voit maintenant deux organismes bancaires marocains qui, après avoir pris pied chez nous, tentent de s'adresser à cette importante clientèle.

Nos banques semblent parfois un peu trop frileuses  lorsqu'il s'agit de sortir des sentiers battus. La clientèle des migrants demande certes le développement d'une offre spécifique, mais visiblement rien de très complexe. C'est d'abord une question de volonté."

Et si Facebook créait une banque?

L'évolution du monde bancaire se traduit aussi par de nouveaux arrivants. De nombreuses chaînes actives dans la grande distribution proposent des services financiers: Carrefour, Ikea, Tesco,… Elles proposent leur propre carte de crédit à la consommation. Plus besoin d'avoir la carte d'une banque traditionnelle pour s'offrir un nouveau téléviseur: la carte MediaMarkt, par exemple, permet de financer l'achat. "Les banques risquent de perdre tout ce business de crédit à la consommation, remarque Frédéric Hertogs. Il existe d'autres catégories d'arrivants, comme les entreprises qui allient technologie et services bancaires. Pensons à PayPal, par exemple. Qu'est-ce qui empêche, demain, PayPal de créer une banque? Ses services sont connus, la sécurisation de ses paiements aussi. On peut également parler du Google Wallet, des efforts d'opérateurs téléphoniques et de fabricants de smartphones pour utiliser le téléphone mobile comme moyen de paiement. Que font nos banques traditionnelles pour se préparer à cette véritable révolution? Et si, demain, avec son milliard d'utilisateurs, Facebook décidait de créer une banque? Ce pourrait être une catastrophe pour nos acteurs traditionnels et leur capacité d’acquisition des clients de la Génération Y!"

L’information, la clé d’une stratégie client

Ces nouveaux challenges indiquent qu’une stratégie client bien définie est plus importante que jamais. L'enquête Cost-to-Serve vise à évaluer le lien entre les mesures prises dans le cadre d’une stratégie client et l’impact sur le résultat financier pour l'organisme responsable. Elle s'appuie sur deux mesures, utilisées comme indicateurs d'un succès commercial: la croissance de la valeur boursière de mai 2006 à mai 2011 et le coefficient d'exploitation (rapport des charges d'exploitation divisé par le produit net bancaire) 2011.

L’enquête Cost-to-Serve démontre que deux éléments sont cruciaux dans la définition et l’implémentation d’une stratégie client efficace: le flux d’information dans l’entreprise et la propension à agir sur base de ces informations.

"Les entreprises les plus rentables sont celles qui bénéficient des meilleurs flux d'information, note Frédéric Hertogs. Cette facilité de mouvement évite de voir l'info bloquée dans un département".

"Disposer du levier de pouvoir que constitue l'information ne suffit pas, avertit Frédéric Hertogs: encore faut-il l'utiliser! Les entreprises les plus profitables sont celles qui l'appliquent dans leur stratégie consommateur ".

Le monde financier change…

Parallèlement secoué par la crise économique, le secteur financier fait face à de nombreuses (r)évolutions. À côté de l'arrivée d’une nouvelle génération de jeunes clients, souvent plus exigeants et volatiles et qui demandent une stratégie consommateur spécifique, le secteur voit arriver des concurrents non traditionnels comme les chaînes de grande distribution et les entreprises technologiques. Et puis, il y a cette source d'opportunités que représentent les migrants, notamment en terme d’offre de produits spécifiques adaptée à leurs besoins. "Ces éléments soulignent l'importance de la définition d'une stratégie client, conclut Frédéric Hertogs. La gestion de l’information et l’application stratégique de celle-ci sont cruciales pour répondre aux challenges qui se posent aujourd’hui". 

L'enquête de Kurt Salmon a été conduite auprès de plus de 70 organismes bancaires européens, d'avril à mai 2011, puis affinée lors d'une seconde phase, en novembre et décembre 2011.

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À propos de Kurt Salmon

Ineum Consulting et Kurt Salmon Associates se sont unis pour créer une organisation unique, intégrée et globale qui opère sur les 4 continents, sous une même marque: Kurt Salmon. Nos 1400 consultants en stratégie, organisation et management sont regroupés au sein de practices sectorielles ou fonctionnelles. Dans un environnement de plus en plus complexe, nous sommes convaincus que nous ne devons pas nous contenter d’être un cabinet de conseil. Nous voyons notre rôle comme celui d’un partenaire de confiance, qui, aux côtés de ses clients, conçoit et met en œuvre les stratégies et les solutions les plus pertinentes, à la mesure de leurs ambitions. Forts de notre expérience, notre préoccupation permanente est de leur apporter des résultats mesurables et d’assurer le succès de leurs projets, de manière significative et durable. Notre signature : l’excellence dans l’exécution.

Kurt Salmon est membre du Management Consulting Group (MMC).

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