De nouvelles obligations documentaires sur les prix de transfert ont été définies par l’OCDE* et sont applicables depuis le 1er janvier 2014. Elles imposent aux grandes entreprises de transmettre les principaux éléments de la documentation des prix de transfert dans les 6 mois du dépôt de leur déclaration fiscale. Cette nouvelle réglementation est-elle un sujet d’angoisse supplémentaire ou une opportunité pour les acteurs de la finance au sein des entreprises ?

 

Des enjeux multiples pour les grands groupes

Les prix de transfert, ou prix de cession interne, régissent les règles de valorisation des échanges de biens et de services entre les filiales d’un même groupe, filiales souvent positionnées dans des pays différents. En effet, ces dernières années, les entreprises se sont internationalisées et ramifiées, pour poursuivre leur croissance au-delà des limites d’une région ou d’un pays. Ceci a multiplié et complexifié les flux d’échanges en dehors et au sein même des grandes entreprises. Cette croissance à l’international s’est accompagnée de la mise en place de prix de transfert, et plus globalement de politiques de prix de transfert, qui définissent l’ensemble des règles appliquées au sein d’un groupe. Celles-ci, en déterminant les valeurs d’échange entre filiales, vont fortement influencer la répartition du profit entre les filiales du groupe. A ce titre, elles sont à la fois un outil de pilotage de la performance et un instrument d’optimisation fiscale. 

Objet de débats récents suscités par des exemples emblématiques de grands groupes américains, tels Google, Apple ou encore McDonald's, point d’attention de l’administration fiscale et du législateur, cet épineux sujet devient incontournable. Les groupes doivent bien prendre garde à ne pas le résumer à la seule optimisation des prix de transfert, mais l’intégrer dans une approche élargie de la gestion des flux intra groupe, qui peut alors devenir une source de gains importants, notamment grâce à 4 leviers majeurs.  

 

La gestion des risques fiscaux

Le premier levier souvent évoqué sur les prix de transfert est l’optimisation fiscale. Mais au-delà de l’enjeu de gain, qui semble assez souvent évident, c’est avant tout le risque fiscal qui est aujourd’hui d’actualité. En effet, les entreprises ont l’obligation d’être en conformité avec la réglementation, et doivent notamment fournir tous les éléments demandés en cas de contrôle de l’administration fiscale. A cette fin et en amont, ces dernières doivent avoir un niveau de visibilité suffisant sur tous leurs flux intragroupe, donc sur tous les accords et pratiques mis en œuvre pour piloter les échanges entre entités, afin de pouvoir répondre à ces exigences. 

Un constat récurrent: la vision globale des flux intragroupe n’existe pas au sein des Groupes. Ces derniers font ainsi face à un risque fiscal élevé par manque de visibilité. Une documentation des flux intragroupe est donc à mener pour pouvoir vérifier la bonne conformité avec la réglementation ou pour mettre en place une politique de prix de transfert Groupe. Par cette approche, l’obligation de documentation devient un outil de pilotage de la stratégie de prix de transfert. 

 

La remontée du cash des filiales vers le siège du Groupe 

Le second levier est la gestion du cash, sujet qui reste une des priorités des entreprises en 2014. En effet la mise en place d’une politique de prix de transfert au niveau d’un Groupe peut par exemple permettre d’accroître la fréquence de facturation et donc de remonter plus rapidement le cash au niveau du siège d’un Groupe ou d’un nombre limité d’entités utilisées pour optimiser la gestion des flux financiers du groupe. Il est également possible de remonter un montant plus important de cash en modifiant les règles appliquées sur les flux internes ou les méthodes mises en place dans la politique de prix de transfert. Dans certains cas, cela permet de remonter plus de résultats au niveau de la tête du Groupe qui peut avoir un résultat déficitaire.    

 

L’optimisation des flux intragroupe pour réduire les coûts de traitement induits

Autre levier majeur, l’optimisation du traitement opérationnel et administratif des flux intragroupe. Dans certains groupes, ils peuvent représenter, en volume ou en valeur, des enjeux équivalents aux échanges hors du groupe. En fonction de la maturité d’une entreprise, du niveau d’automatisation de ses flux internes, ce levier peut générer des gains significatifs à la fois en termes de productivité opérationnelle, administrative ou encore de délai de clôture. Il est ainsi possible de diminuer fortement les coûts de transactions et notamment le temps passé par toutes les parties prenantes, en agissant sur 3 volets :

  • La simplification et l’harmonisation des processus, règles de gestion et pratiques, par exemple en imposant des règles communes sur le calendrier de facturation, les procédures de résolution des litiges entre filiales, la mise en place de seuil de facturation, le choix de méthode simple de détermination des montants à facturer (ex : forfait mensuel).
  • L’industrialisation et professionnalisation de la gestion des flux par la mise en place d’une organisation dédiée, par exemple une centralisation ou un CSP, en lieu et place d’une gestion diffuse et dispersée du processus interne, encore trop souvent traitée de manière indifférenciée avec les transactions d’achats et de ventes vis-à-vis des tiers externes. Ainsi une organisation unique gérant les transactions intragroupe facilitera la mise en place d’une comptabilisation simultanée et cohérente des transactions d’achats et ventes auprès des deux entités concernées (appelée « mirroring booking»).
  • L’automatisation des activités et la mise en œuvre d’outils adaptés, leviers de gains, tels que la mise en place d’un « core model » de traitement des opérations intragroupe ou encore la dématérialisation des factures. 

 

L’obtention d’un meilleur suivi des marges en vue de leur optimisation

Un dernier levier identifié sur les prix de transfert est la mise en place d’un suivi transverse des marges. A titre d’exemple : le produit qui passe par deux ou trois entités avant d’être délivré au client final, chaque niveau apportant sa contribution en termes de valeur ajoutée (ex : fabrication, logistique). A priori, le groupe ne dispose alors que d’une vision morcelée de la marge réalisée par le groupe sur la vente de ce produit, répartie dans les comptes de résultats de chacun des contributeurs. Un suivi des marges consolidées peut alors servir deux objectifs différents et complémentaires : reconstituer la vision globale de la marge réalisée sur un marché, un client, une ligne de produit…, mais aussi présenter une vision économique de la performance des différents stades de la chaine de valeur à des fins de benchmarks internes, indépendamment des choix opérés sur les prix de transfert.

« Les flux intragroupe ne doivent pas être abordés uniquement au travers du prisme très réducteur des prix de transfert, et être perçus soit comme un poste de coûts (expertise, documentation) soit comme un enjeu d’optimisation fiscale ; ils doivent être gérés de bout en bout tout le long de la chaîne de valeur. Dans le contexte économique actuel de compression des marges et de réduction des coûts, des gains potentiels significatifs peuvent être réalisés sur la gestion des flux intragroupe qui contribue à l’optimisation de la performance des groupes. » explique Catherine Pilidjian, Associée et responsable de l'activité CFOA de Kurt Salmon.

 *OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques

 

Article rédigé par Catherine Pilidjian, Associée Kurt Salmon.