Acteur expérimenté des transformations de l’entreprise, la direction financière est mobilisée pour porter la transformation digitale des organisations. Les leviers technologiques tels que les solutions de dématérialisation, les applications mobiles et collaboratives, le big data et les outils de data visualisation sont autant de formidables opportunités pour améliorer le fonctionnement interne de la direction financière, gagner en efficacité, flexibilité et confort, et renforcer son rôle de Business Partner.

Arnaud des Horts, Manager chez Kurt Salmon, évoque les bénéfices de la transformation digitale sur les fonctions Finance et les impacts sur les métiers. 

 

Comment la transformation digitale et les évolutions technologiques impactent la fonction Finance au sens large ? 

Au-delà des impacts sur l’organisation et les processus Finance, la transformation digitale impacte l’entreprise dans sa globalité et touche aussi toutes les fonctions. De la R&D au commerce en passant par les opérations et les fonctions support comme la DRH ou les services généraux, la révolution digitale est en marche et de nombreuses initiatives sont lancées. 

Le directeur financier, dans son rôle de gestionnaire, est impliqué très en amont, dans la validation de ces projets puis dans le suivi économique de leur exécution. Mais son expérience des projets informatiques, comme la mise en place d’un ERP, l’a sensibilisé à la fois sur l’organisation et la méthodologie projet, mais aussi sur toutes les questions liées aux impacts organisationnels et culturels, et au niveau d’accompagnement à mettre en place pour implémenter ces changements. Moteur des précédentes transformations, le directeur financier a développé les compétences qui lui permettent aujourd’hui de jouer un rôle majeur dans la coordination et le pilotage des transformations digitales de l’entreprise. 

Concernant les impacts de la transformation digitale sur la fonction Finance, les évolutions technologiques vont apporter des changements majeurs en termes d’organisation et de méthodes de travail ; des changements culturels mais aussi une évolution importante des compétences pour certaines fonctions. 

Les nouvelles technologies et l’accès facilité à l’information vont changer la façon dont la finance est gérée et structurée aujourd’hui. De façon générale, ces technologies plus mobiles et collaboratives permettent de dématérialiser de plus en plus de données, d’automatiser des activités ou des tâches autrefois manuelles, et de partager ces données plus facilement avec les acteurs concernés. Ces leviers, et notamment l’accès en temps réel et en mobilité à des informations non disponibles jusqu’alors, vont modifier les usages, encourager le travail collaboratif, permettre de gagner en efficacité et recentrer les fonctions Finance sur des activités d’analyse à plus forte valeur ajoutée. 

La dématérialisation des flux papiers, la gestion de workflows en temps réel, l’archivage automatique et l’automatisation des traitements, apportent une meilleure fiabilité des données, des gains de productivité et une meilleure fluidité de l’information. Le recours à des plateformes web BtoB dans le cloud permet de partager des référentiels communs avec les clients et fournisseurs, de gérer des flux d’achat, d’approvisionnement ou de vente, de suivre le statut des commandes, factures et règlements. 

De plus en plus, ces solutions sont déclinées dans des versions mobiles par les éditeurs ; ce qui facilite le suivi en temps réel des processus et des données, et permet de gagner en réactivité. L’impactsur les fonctions Finance – et notamment sur les fonctions comptables, est principalement un impact métier : le directeur financier voit son rôle évoluer vers celui de superviseur de flux. Il coordonne désormais les processus comptables et interagit avec les acteurs internes et externes. 

D’autres métiers de la direction financière vont évoluer. Les évolutions technologiques vont renforcer les dimensions business et pilotage de la fonction financière. Afin d’être en capacité de prévoir la performance et d’éclairer les décisions du management dans un contexte économique incertain, les capacités prédictives et analytiques se voient renforcées. Le contrôleur de gestion va devoir maitriser ces modèles de données pour proposer au management des indicateurs et tendances enrichis, et fiabilisés par des données auxquelles il n’avait pas accès jusqu’alors. 

 

Comment de nouvelles données peuvent-elles être utilisées dans le cadre du pilotage d’une entreprise ? 

Jusqu’à maintenant, le pilotage de la performance s’appuyait principalement sur des données intrinsèques à l’entreprise pour gérer, prévoir et piloter les activités. Deux leviers technologiques vont changer le paradigme de la fonction finance dans son rôle de co-pilote et dans ses interactions avec les managers opérationnels. 

Le premier levier est l’accès à un volume important de données extérieures. Les solutions de big data permettent de récupérer des données provenant de toutes les sources d’informations disponibles sur Internet, sur les réseaux sociaux, via les objets connectés ou encore les « open data ». Une fois ces données récupérées et structurées, des analyses plus pointues peuvent être menées, pour fiabiliser les constats, tendances ou prévisions. 

Face à cette facilité d’accès à des données autrefois inexploitées, le contrôleur de gestion va devoir repenser sa logique d’analyse et de prévision. Pour continuer à répondre aux enjeux business, anticiper les risques et capter des tendances et des opportunités, il devra entrer dans une logique plus prédictive et davantage s’interroger sur ce qu’il est pertinent d’analyser. La maîtrise de ces outils, la capacité à proposer des idées d’analyse et à modéliser les données seront des atouts majeurs pour les contrôleurs de gestion. 

Le deuxième levier concerne la facilité d’accès à une information intelligible et pertinente. Les solutions de data visualisation offrent des possibilités graphiques très poussées et une simplicité d’utilisation sans précédent. Ainsi, ces outils ne sont plus la propriété des financiers mais sont bien destinés à donner plus d’autonomie aux opérationnels. 

Les éditeurs ont pour la plupart développé des applications mobiles et des solutions collaboratives. Ces outils permettent aux opérationnels d’avoir accès à l’information mobile et d’échanger en temps réel avec les autres acteurs de l’entreprise ; le contrôleur de gestion ou tout autre acteur avec lesquel ils partagent des intérêts communs. 

La fonction du contrôleur de gestion va évoluer dans sa manière d’interagir avec les décideurs. Face à ces leviers technologiques, le contrôleur de gestion doit consacrer plus de temps à la modélisation et à l’analyse, et renforcer ses relations avec les opérationnels dans le processus de décision. En apportant ces informations et en offrant plus d’autonomie via les solutions de data visualisation, la direction financière renforce son rôle de « business partner » et permet à l’entreprise de gagner en agilité et en réactivité, et par là-même, de renforcer sa capacité d’anticipation. 

 

Existe-t-il d’autres leviers de performance sur lesquels s’appuyer au niveau des fonctions administratives et financières ? 

Oui. Pour ne citer que deux exemples, le premier concerne le développement des outils collaboratifs ; plus particulièrement, les solutions qui permettent d’améliorer et d’accélérer les processus de clôture comptable. Outre des gains de temps, ces outils de monitoring collaboratif permettent d’améliorer la qualité, l’efficacité et le pilotage du processus de clôture et de renforcer le contrôle interne. Nos retours d’expérience montrent des gains significatifs même s’il ne faut pas oublier quelques prérequis fondamentaux, comme la nécessaire harmonisation des processus en amont ou l’effort d’accompagnement et de formation à mener à tous les niveaux dans l’organisation. 

Le deuxième exemple concerne la direction financière dans son rôle de communicant. Une autre fonction du directeur financier est d’insuffler une culture financière dans l’entreprise et de mobiliser tous les collaborateurs sur des enjeux financiers transverses tels que l’optimisation du cash ou de la rentabilité. 

En outre, en complément de solutions de e-learning et serious games, le Cooc - la version corporate des cours collaboratifs ouverts au plus grand nombre (Mooc) - permet de démultiplier l’efficacité des formations. Ces plateformes collaboratives et pédagogiques, permettent de dialoguer en temps réel, de diffuser de la formation et de créer des communautés autour de la fonction finance. 

 

Dans ce contexte de mutation, comment voyez-vous l’évolution des métiers et des compétences du directeur administratif et financier ? 

Quand on parle de transformation digitale, on évoque davantage les technologies et les systèmes d’information ; pourtant cette mutation profonde n’est pas qu’un simple changement d’outil auquel il suffirait de se former. 

Ces nouvelles technologies importées au sein de l’entreprise - réseaux sociaux internes et outils collaboratifs, mobilité, analytics et cloud - modifient considérablement les usages et les manières de travailler. 

Au niveau organisationnel, la dimension managériale continue de s’adapter. La façon de manager et de responsabiliser les collaborateurs évolue, notamment envers les équipes les plus nomades et celles qui travaillent en réseau. Avec plus de collaboration en temps réel et de mobilité, les cloisons entre services tendent à disparaître, cassant les niveaux et les intermédiaires. Le fonctionnement en mode projet avec des équipes transverses et pluridisciplinaires tend à se développer. 

Cette mutation a un impact sur la culture des entreprises. Les entreprises agiles qui s’adaptent rapidement à l’évolution de leur écosystème sont des systèmes où la culture de l’innovation et de la collaboration a été considérablement renforcée, quand elle n’est pas déjà présente dès l’origine dans leurs gènes. Cette évolution permet de libérer les énergies créatives pour renforcer la capacité à collaborer, à innover, à imaginer des solutions, à communiquer en transverse et co-créer entre services. 

Alors que ces transformations concernent toutes les fonctions de l’entreprise (et pas seulement la finance), nous constatons que le directeur financier, au-delà de ses fonctions régaliennes, est souvent le catalyseur de ces changements et se voit impliqué dans ces projets de transformation. 

Aussi, au sein de sa propre fonction, la direction financière va devoir anticiper prochainement l’évolution de ses métiers et compétences. 

De plus, ces changements vont devoir être qualifiés, préparés et accompagnés. Les fonctions comptables, par exemple, vont considérablement évoluer. Les nouvelles technologies et la croissance des flux dématérialisés vont remplacer une partie des tâches manuelles et répétitives de saisie, de contrôle et de traitement du papier. Le métier de directeur financier évolue ainsi, vers un rôle de gestionnaire superviseur de flux et de processus dématérialisés. Pour sécuriser et fiabiliser ces traitements automatisés, l’administration des données de référence devient un enjeu majeur et d’autres fonctions plus transverses se généralisent, à l’instar du Data Management Officer en charge de gérer et maintenir les référentiels de données partagées. 

Le métier du contrôleur de gestion évolue également. Avec l’accès facilité à l’information, il gagne du temps dans la collecte, la mise en forme des données et la production des reportings. Dans le même temps, les opérationnels gagnent en autonomie dans l’analyse de leurs résultats.

Conscients des opportunités de la transformation digitale mais aussi des menaces qu’elle représente, le directeur financier a un rôle majeur à jouer. Pour être un élément accélérateur, il doit être sensibilisé aux impacts, anticiper les changements métiers et faire de ses collaborateurs les acteurs de cette transformation.