Les énergies fossiles (pétrole, charbon et gaz) constituent le principal vecteur de la croissance industrielle du 20ème siècle. Le pétrole détient la première place dans le bouquet énergétique mondial.

Depuis le début du 21ème siècle, le secteur Oil & Gas vit des évolutions conséquentes qui ont transformé les équilibres mondiaux de l’offre et de la demande de ce marché. Parmi ces évolutions, Kurt Salmon met en exergue les suivantes :

  • La volatilité des prix des hydrocarbures, soutenue durablement par la forte demande des BRIC (particulièrement les marchés indiens et chinois) et la réduction des surcapacités « historiques » de l’OPEP
  • L’épuisement annoncé et progressif des ressources fossiles à faible coût d’accès (peak oil), conduisant à un accroissement des coûts et des investissements
  • La pression « environnementale » des réglementations sur les produits pétroliers
  • La concentration du secteur, marquée par des fusions (notamment des majors), des désengagements locaux et la croissance des compagnies pétrolières nationales (NOC)
  • Les incertitudes géopolitiques dans les pays où opèrent les acteurs de la chaîne pétrolière
  • Le déficit de main-d’œuvre qualifiée

Ces évolutions complexes constituent un ensemble de défis que les acteurs pétroliers doivent relever.  Des défis qui doivent impérativement être considérés comme des opportunités pour prospérer dans le nouvel environnement économique.

Les consultants du pôle d’Excellence Oil & Gas ont segmenté et affiné ces défis en fonction de la chaîne de valeur pétrolière pour apporter des solutions sur-mesure et adaptées (d’une meilleure flexibilité opérationnelle à la gestion des risques) à chaque acteur, selon ses problématiques.

Upstream (L’amont pétrolier – Exploration / Développements / Production) : à la recherche de nouvelles énergies ?

Les enjeux et questions des acteurs de l’amont :

  • Nécessité de trouver et diversifier l’accès à des champs pétroliers
  • Nécessité de réduire le coût de production conventionnelle du pétrole et des opérations (dépenses d’investissement et de fonctionnement)
  • Efficience accrue des politiques et programmes d’investissement et accroissement de la rentabilité sur capitaux investis (ROCE)
  • Meilleure gestion des actifs des champs pétroliers et du portefeuille de projets de développement
  • Nécessité de redéfinir le modèle des relations entre majors du pétrole et autorités nationales (accès aux réserves, tarification,…)
  • Réactivité des actions stratégiques et opérationnelles face à l’apparition de nouveaux concurrents et notamment au rôle clé des compagnies pétrolières nationales
  • Nécessité d’investir davantage en amont, tant dans les champs existants (pour compenser le déclin naturel) que dans les nouveaux champs (pour compenser la baisse de production des champs existants et satisfaire la demande croissante)
  • Capacité à gérer les ressources non conventionnelles (y compris sables asphaltiques et schistes bitumineux), les gaz non conventionnels et les nouvelles technologies (offshore profond, zones arctiques…)
  • Optimiser les politiques et décisions « faire ou faire faire » par les sociétés de service sur les champs pétroliers
  • Réussir la gestion de projets de plus en plus techniques, complexes et importants
  • Attirer et gérer correctement les talents pour développer et maîtriser les nouvelles technologies et se développer à l’international
  • Se donner les moyens d’intégrer la responsabilité sociétale (développement durable) dans les activités amont

Les réponses de Kurt Salmon :

  • Pilotage de la performance  
  • Optimisation de la gestion financière
  • Programme de réduction des coûts  
  • Adaptation de l’organisation au niveau central (siège) et local(filiale) 
  • Optimisation des opérations d’exploration et de production
  • Excellence opérationnelle 
  • Gestion de portefeuilles de projets 
  • Programme de revitalisation des sites d’exploration et production
  • Evaluation et management des risques
  • Transformation des RH et gestion des compétences dans un contexte de « nationalisation des postes clés »
  • Conception, mise en œuvre et accompagnement d’une démarche développement durable.

Midstream (Négoce, Transport, Logistique) : sécuriser les approvisionnements ?

Les enjeux et questions des acteurs du transport pétrolier et du trading :

  • Optimisation et sécurisation de l’approvisionnement sur un marché mondialisé
  • Renforcement de la réglementation du transport maritime : politique de vetting
  • Optimisation des politiques et décisions « faire ou faire faire »
  • Optimisation entre ressources pétrolières et gazières, produits pétroliers et spécialités (huiles de base, bitumes,…)
  • Gestion active des excédents et déficits
  • Politique de gestion du risque
  • Optimisation des fonctions trading, transport et stockage en tenant compte de la nouvelle dynamique géographique de l’offre et de la demande
  • Adaptation des infrastructures de stockage et transport, à la demande et à la réglementation (stocks stratégiques) ; optimisation du fonds de roulement.

Les réponses de Kurt Salmon: 

  • Management de la supply chain
  • Mise en œuvre des stratégies de transport terrestre et maritime
  • Optimisation du stockage 
  • Cartographie et pilotage des risques 
  • Restructuration de l’organisation des fonctions support (front-office / back-office). 

Downstream – Volet Raffinage / Pétrochimie (Transformation) : vers la reconquête des marges de raffinage ?

Les enjeux et questions des raffineurs :

  • Nouvelles tendances de la demande (rôle accru des pays hors OCDE, ralentissement de la demande notamment en produits légers dans les pays occidentaux, croissance mondiale des distillats moyens,…)
  • Renforcement des spécifications sur la qualité des produits (fioul lourd, carburants, soutes, GPL,…)
  • Adoption de nouvelles normes environnementales et de sécurité (CO2 / émissions, SOx, NOx, REACH, Directive Seveso,…)
  • Adaptation et modernisation du raffinage et de la pétrochimie (localisation de la demande, type de demande, environnement et spécifications des produits,…)
  • Poursuite des programmes d’investissement sur les nouveaux sites de raffinage, notamment en Asie et au Moyen-Orient
  • Optimisation des portefeuilles d’actifs et gestion efficace des projets
  • Fusions et acquisitions, recentrage géographique des majors avec des cessions d’activités, entraînant l’apparition de nouveaux acteurs indépendants
  • Capture de synergies entre amont et aval, et entre raffinage et pétrochimie
  • Renforcement des business models pour mieux résister à la volatilité des marges de raffinage
  • Accentuation du taux d’utilisation des raffineries
  • Optimisation des OPEX/CAPEX dans les infrastructures
  • Repositionnement des opérations de raffinage : « faire ou faire faire » (entretien, approvisionnement en matières premières : gaz, électricité, gaz industriels,…).

Les réponses de Kurt Salmon :

  • Stratégie de Business Unit 
  • Pilotage de la performance  
  • Lean Manufacturing  
  • Optimisation de la maintenance et des pièces de rechange
  • Optimisation de la supply chain  
  • Gestion des portefeuilles de projets  
  • Performance énergétique 
  • Optimisation du cash flow et des liquidités
  • Programme de revitalisation des sites de raffinage
  • Gestion du développement managérial pour les talents de premiers niveaux (agents postés, chef de quart,…).

 Downstream – Volet Marketing (Distribution / Commercialisation) : vers un nouveau modèle de réseau ?

Les enjeux et questions des distributeurs :

  • Évolution à long terme de la demande (zones géographiques, produits,…) et nouvelles spécifications des produits
  • Relations entre constructeurs automobile et secteur pétrolier (programmes R&D, partenariats commerciaux, sponsoring sportifs,…)
  • Gestion de portefeuilles d’actifs avec la réduction de l’aval des grandes sociétés pétrolières
  • Adaptation des activités marketing à la taille ou à la part du marché, et au niveau de croissance dans les diverses zones géographiques
  • Renforcement des marchés locaux avec l’apparition de nouveaux acteurs (compagnies pétrolières nationales, indépendants,…)
  • Degré accru d’intégration stratégique entre raffinage et marketing
  • Optimisation du capital (immobilisations, fonds de roulement, capital humain)
  • Optimisation de la structure des réseaux et de la gestion des points de vente (CoCo / CoDo / DoDo,…)
  • Optimisation de la stratégie carburant / ventes non fuels (boutique, lavage, alimentation, services)
  • Concurrence accrue au titre de la notoriété des marques
  • Menace accrue dans les activités B2C et B2B, et degré d’intermédiation (direct/indirect ou intermédiation) ; approche stratégique de grands comptes
  • Besoin accru d’une main-d’œuvre professionnalisée et d’une politique efficiente de gestion des compétences.

Les réponses de Kurt Salmon :

  • Innovation et développement produits
  • Stratégie business units (lubrifiants, aviation, GPL, bitume,…)
  • Stratégie et optimisation des réseaux
  • Harmonisation de la gestion des marques
  • Support aux fusions et acquisitions et due diligence
  • Optimisation de la supply chain
  • Analyse de la chaîne de valeur
  • Optimisation du cash flow disponible
  • Analyse du marché, évaluation des opportunités et menaces, positionnement stratégique
  • Ventes, marketing et solutions de service
  • Stratégie de gestion de la relation clients
  • Valeur du client
  • Efficience commerciale
  • Gestion du service clients
  • Optimisation du fonds de roulement.

Témoins de notre faculté d’adaptation à leurs problématiques, des clients prestigieux nous font confiance et ont instauré depuis des années, avec Kurt Salmon, une relation de partenariat pérenne basée sur des valeurs telles que confidentialité, flexibilité, ouverture d’esprit et partage des connaissances  : CMA-CGM, ENI, Géostock, IFP, Sagess, Shell, SPSE, Technip, Total, Trapil, acteurs de la grande distribution et gestionnaires de concessions d’autoroutes.

De la découverte de gisements pétroliers à la commercialisation de produits dérivés, l’industrie pétrolière est un secteur stratégiquepour Kurt Salmon.  De fait, le pôle d’Excellence Oil & Gas investit de manière conséquente dans  la formation. Nos consultants, dans le cadre de leur évolution de carrière, ont le choix de perfectionner leurs compétences à l’IFP School ou au sein du Master Oil & Gas de la prestigieuse Université de Bocconi (Italie-Milan).

Par ailleurs, chaque année, nos Senior Advisors Oil & Gas (anciens cadres dirigeants et opérationnels de compagnies pétrolières) apportent leur expertise métier et internationale à l’université d’été Energy & Utilities.