Le Parlement a adopté définitivement, le mercredi 17 décembre, la carte de France des 13 régions qui prendra effet dès 2016. L’heure n’est plus aux regrets, mais bien à la préparation stratégique et opérationnelle de la fusion territoriale, car c’est une opportunité historique de réorganiser le système administratif français. Or le compte à rebours est lancé et tout reste à faire. Tous les acteurs concernés (collectivités, usagers, décideurs politiques) se posent les mêmes questions : quelle(s) direction(s) prendre afin que la réforme territoriale ait un impact positif ? Dans un si court délai, quels sont les choix qui garantiraient une issue favorable et, au mieux, un retour sur investissement ?

Avant tout, il est nécessaire d’observer que tous les acteurs publics des territoires sont soumis aujourd’hui à des évolutions majeures : régions, départements, intercommunalités, services déconcentrés de l’Etat, universités, CCI, etc. La construction d’un nouveau modèle d’organisation et d’action publique doit être recherchée de façon collective et ouverte sur les territoires, afin de s’assurer que les doublons sont effectivement supprimés, mais aussi qu’il n’existe pas de « zones blanches » d’interventions publiques.

 

L’objectif premier des fusions doit être ­conservé à l’esprit : les collectivités doivent réaliser à elles seules 11 milliards d’euros d’économies, et les régions 1,3 milliard d’euros. Les risques de surcoût, au premier rang desquels l’alignement par le haut des régimes indemnitaires (30 millions d’euros par an pour une grande région), sont réels. L’empilement des dispositifs, la complexité induite par les rapprochements de structures avec des modes de fonctionnement différents ne garantissent pas d’économies naturelles et mécaniques.

En somme, cette fusion est une opération complexe qui nécessite une articulation entre des sujets stratégiques, organisationnels et RH qui représentent un coût d’investissement dont les impacts ne peuvent se faire sentir qu’à moyen terme. Par ailleurs, pour éviter une flambée des coûts récurrents, visualiser les opportunités de gains est nécessaire ; en effet, des surcoûts non contrôlés sur la masse salariale comme sur les politiques publiques pourraient être les deux conséquences majeures de la réforme.

Pour réussir ces évolutions stratégiques et donner du sens, il convient de revisiter les politiques publiques : un examen croisé permet de comparer les dispositifs (objectifs, cibles, modalités…) et d’identifier les plus innovants – en termes de participation citoyenne ou de conception de service public – et les plus pertinents, mais aussi les besoins spécifiques de territoires infrarégionaux et les dispositifs qui ne se justifient plus. De telles démarches ont déjà été menées, notamment en Midi-Pyrénées, avec des impacts à hauteur de 15 % de réduction des dépenses d’intervention en trois ans.

D’un point de vue organisationnel, la fusion est une formidable opportunité pour établir de nouveaux partenariats avec les autres niveaux de collectivités et ainsi offrir un accès unique aux services publics, ce qui pourrait avoir pour effet de rationaliser la carte des implantations et de réduire les coûts immobiliers… En interne, la construction de processus cibles simplifiés, dématérialisés, la mise en œuvre d’une stratégie de commande publique régionale sont des leviers accessibles, pour autant qu’ils soient anticipés.

Enfin, vu d’un prisme social, il serait impensable d’ignorer l’inquiétude des agents quant à leur devenir dans l’organisation, qui pourrait se traduire par une perte de repères et une fuite des talents. Néanmoins, là aussi, la fusion recèle tout de même son lot d’opportunités : révision de l’organisation et du temps de travail, professionnalisation des équipes liée à l’effet taille, ou encore réponses facilitées à des souhaits d’évolution de carrière de la part des agents. A l’instar des universités, une charte d’engagement, véritable contrat social et managérial est à construire en accompagnement du projet de nouvelle collectivité.

Tout ne pourra être fait d’ici au 1er janvier 2016, et tout ne peut l’être dans la mesure où les futures équipes dirigeantes ne sont pas encore connues ; il faut cependant poser les fondations et permettre à la nouvelle entité d’être opérationnelle tout en traçant les trois à quatre années qui seront nécessaires à la mise en œuvre effective de la fusion en mesurant les différents impacts.

C’est donc dès maintenant, bien en amont et au-delà de l’application effective de la fusion, que les régions doivent se mobiliser afin de réfléchir à la mise en œuvre des enjeux opérationnels que la réforme induit. Le premier acte symbolique pourrait être la mise en place d’un mode de gouvernance et des principes de la démarche permettant de donner confiance aux agents et à l’ensemble des parties prenantes.

 

Tribune rédigée par Marie-Joëlle Thénoz, Associée Kurt Salmon, et publiée le 2 janvier 2015 sur Les Echos.

 

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