零售行业作为最古老的行业,出售商品获取利润的本质从未改变。近年来由于科技的高速发展和社会经济水平的快速提升,消费者的期望发生了很大的改变,他们希望无论何时、何地,以哪种方式,都能享受到相同的产品挑选、购买、支付、提货体验及服务。我们可以将消费者所渴望的这种体验称之为无缝体验,对消费者而言无所谓全渠道这种概念,他/她对于零售商或品牌的感知体验是一致的,无论形式……不论是通过阅读博客,看广告,接收促销信息,阅读评论,接收忠诚客户优惠,还是通过和各种形式的社交媒体互动。消费者期望的店铺就是能够给他们提供这种无缝体验的零售商。

然而,现实中很少有零售商敢于声称自己可以提供真正的无缝体验。这是因为要打造这样的体验需要一切(组织架构、IT系统、供应链等)都按照“无缝客户体验”的需求进行设计。换句话说,零售商必须懂得无缝客户体验的核心需求才能提供真正的无缝体验。

梅西百货(Macys)是美国的著名连锁百货公司,也是纽约市最老牌的高档百货公司。梅西百货市值和销售规模一直在连续增长。梅西百货的董事长、总裁兼CEO泰瑞•伦德格伦(Terry Lundgren)将这些归功于M.O.M发展战略——即MYMACYS(我的梅西百货)、OMNI CHANNEL(全渠道零售)、MAGIC SELLING(魔术营销),分别代表着本地化、线上线下资源的整合,以及服务品质。

2010年梅西百货开始推动的全渠道零售,虽然起步略晚,但是公司甚至零售业未来的发展方向。梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验。考虑到顾客网购时的习惯:

  • 购买前喜欢在网上了解商品
  • 并到实体店内感受商品

梅西百货还增加了许多新的设施,让顾客获得所有必要的产品信息的同时不会牺牲便利性。这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法:

  • 购物,不论是使用哪种渠道,都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华
  • ‘全渠道’的最终目标是与客户建立更深的关系,确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货购物,都能够如愿以偿

目前,梅西体验店内配备的自助设备能够帮助用户:

  • 查询网上顾客评论
  • 在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物
  • 其POS机上可以下电子订单,价格查询机还能够给顾客推荐商品
  • 手机APP可以点对点向顾客发送电子优惠券等

所有的一切,都是为了顾客更好地享受融合了各渠道优点的购物体验。

ORGANIZATIONAL STRUCTURE

组织架构

运作“全渠道”本质上是一次变革管理,而成功的变革管理通常需要从高层发起,即公司高层领导人要让公司内外的相关人员都清楚了解公司高层对于变革管理的支持。理想的情况下,这种支持包括设立匹配变革难度的职位。

梅西百货和Bon-Ton百货显然深谙此道,这两个零售商都设立了首席全渠道官职位。然而,组织架构的变革不能仅仅设立某些高层职位,成功的全渠道零售组织架构变革必须使得各个渠道的专业知识和运营经验能够充分交流共享、互通互用,同时保持各个渠道的特定需求和相关流程仍然适用该渠道(这正是为什么变革管理是企业管理中最难的部分)。

最近,奢侈品零售商Neiman Marcus宣布其将合并线上线下的商品企划团队。合并前的各独立团队的采购职位仍保持不变,但是企划职位、总部商品部总监、区域商品部经理的职责将拓展至全渠道,包括线下门店、邮件订购业务和在线商务。

Jim Gold被任命来领导合并后的新团队,他告诉《女装日报》,“实施变革前,当你想要以运营或采购或市场的角度促使手下的不同团队去推动一件事情,结果总是弄得非常复杂;新的组织架构下,公司能够更容易推动团队工作,更好的服务顾客”。

Neiman Marcus的集团总裁兼首席执行官Karen Katz说,“对于顾客而言,无论哪个渠道,我们都是同一个品牌。既然我们的顾客不区别对待销售渠道,现在我们也同样不区别对待”。

IT

全渠道零售商的员工们需要合适的工具来履行各自的职责,这也是为什么合适的IT系统对于全渠道运营至关重要的原因。

IT系统最核心的能力在于其能够接近实时地显示组织的运营情况。零售商要提供全渠道体验必须首先保证内部员工能够完全控制各个渠道的运营,通常这需要打通旧系统和为了在线运营而建立的新系统之间的数据对接。

IT系统的另一个核心能力是数据分析、收集海量数据、标准化数据格式并分析提取其中关键信息是否符合全渠道IT系统功能。

通过分析这些数据,零售商可以加深理解他们的产品和客户。Abercrombie&Fitch与数据分析公司First insight签署了一份长期合同,该公司的高管Gillian Galner表示, “通过使用First Insight公司的数据分析服务,我们能够准确地定位畅销产品并给予合理的定价,并加速向市场推出畅销款式,这样的数据分析服务为我们增加了销售额和利润。”

Supply Chain

供应链

全渠道零售商提供给顾客一条没有尽头的商品陈列货架,顾客不需要考虑自己想要的产品放在货架的哪里,只要零售商能够快速便捷地将商品提供给他即可。

为了确保商品可以迅速而方便地送达顾客手中,全渠道零售商为顾客提供了一系列的选项:

想要为消费者提供如此之多的购物选择,零售商的供应链需要优化改造,通常包括增加额外的配送中心,有时甚至以所谓的“暗店”形式(很少零售,仅作货品陈列和取货中转)。而端到端的供应链可视性是这些改变中的关键,缺乏这一点的零售商不可能提供真正的无缝体验。

一旦零售商成功改变了自身的组织结构(包括将全渠道作为战略重点,并增设高管职位),IT系统和供应链来发展全渠道零售能力,还有很多额外的领域也必须随之改变。

STORE OPERATIONS

门店运营

门店运营在全渠道战略中的关键变革在于实施门店快递、店内自提、处理其他渠道购买的商品退货。其他包括设立店内的信息服务亭,使得顾客可以查找产品信息(库存情况等),或者设立临时店,在限定时间内销售某些精选商品。

许多零售商正在为自己的销售人员配备移动式POS系统,这种系统可方便查看商品库存信息,使销售人员能够更有效地完成销售。

这种POS系统同时能提供给销售人员客户的完整资料和购买/浏览历史,使他们能够提供更个性化的店内服务体验。

PRODUCT DEVELOPMENT & SOURCING

产品研发及采购

与其他领域相比,零售商的产品研发及采购受到全渠道变革的影响相对较小。他们需要做的是更灵活快速地响应IT系统及端到端供应链提供的关于客户及产品的信息。例如,通过分析全渠道销售数据及客户触点(包括潜在客户在社交媒体上的聊天信息分析),一个专业服装零售商知道应该快速设计一款颜色鲜艳的针织无袖衫并赶在初春季节销售。另外,近实时跟踪销售数据可以分析得到畅销款的销售表现,零售商可以快速地采购足够的制造原材料以保证这些畅销款能够满足市场需求。此外,基于先进技术进行快速地原型设计能够为零售商提供更短的产品开发及上市周期。

MERCHANDISING & PLANNING

商品企划

组织架构部分提到的奢侈品零售商Neiman Marcus的例子显示,全渠道零售商需要监控所有渠道的商品企划和采购工作的战略制定及具体实施,并集中管理相关职能部门。不过,买手仍应专注于各自的渠道,并且渠道特定流程仍应保持独立。这同样适用于地域特有的商品企划,因为商品组合始终必须重视本地化。零售商应当设立一套机制,确保不同渠道和地区的产品信息能够集中管理(产品编号、产品组合、产品图片等信息),这样商品企划部门能够对每个区域每个渠道的商品组合进行完整的优化。

全渠道零售商还应当制定明确而统一的定价和促销策略。这些对于零售商是显著的挑战,因为一方面零售商需要部署其在各渠道的战略,同时还需要确保其定价和促销策略充分考虑到竞争对手和周边商业环境的定价和促销活动。

CUSTOMER ENGAGEMENT/EXPERIENCE (INCLUDING MARKETING AND ANALYTICS)

客户参与/体验(包括营销和分析)

准确的客户行为分析可以提供给全渠道零售商关于目标客群的详细信息,帮助零售商理解如何提升客户忠诚度及营销活动的参与度。然而需要注意的是,要想最大化客户参与度,无论是通过店内交互式互动设备或个性化促销礼券等方式,针对不同平台度身定做营销战略是必不可少的。另外,跟踪营销活动的客户参与度需要零售商抓取每个接触点捕获到的客户数据,从零售商的POS销售信息,到其Facebook页面上的顾客互动信息。为了向客户提供真正的无缝体验,零售商必须为每个客户建立独立数据库进行分析,无论何时、何地、以何种方式都能捕获和分析客户在各个渠道中的动向。

FINANCE (INCENTIVES, METRICS AND FINANCIAL REPORTING INTERNALLY)

财务(激励,指标及内部财务报告)

全渠道零售商应当采取贯穿整个组织的统一评价模型来评定、回顾和奖励各个渠道的销售人员,只有这样才能鼓励渠道间紧密合作,制定最佳销售计划。同时这也有利于提高各渠道对其他渠道销售策略的高度认知。此外,内部财务报告的格式也应当调整为以全渠道零售的视角。

HUMAN RESOURCES

人力资源

人力资源部门在招聘策略上必须保持足够的灵活性,因为它不仅需要招聘全渠道管理人才,同时也需要招聘各渠道的专业人才。越高层的职位通常需要有越宽阔的全渠道视野,而越接近底层实操的职位则越需要其具备所在渠道的专业知识。人力资源同时需要设定匹配全渠道运作的KPI考核制度。当然,人力资源最为重要的工作是支持和发起全渠道转型所涉及的各项变革管理。

ROADMAP FOR AN OMNICHANNEL TRANSFORMATION

“全渠道”变革的发展蓝图

消费者正越来越将全渠道运营能力视作成功零售商的必要条件,传统零售商向全渠道零售转型已不再是需不需要的问题,而是何时、以何种方式转型的问题。

零售商首先需要在战略上将全渠道运营清晰地定位成企业的核心战略,并帮助员工使用先进的IT系统及个性化工具来实施全渠道的零售管理。同时,零售商需要增强其供应链能力以支持多式多样的全渠道销售需求。

零售商如果能够在组织架构、IT系统、供应链这三个核心领域成功地实现全渠道转型,就可以逐步变革其他的领域。因为,对于21世纪的消费者而言,全渠道不再是零售的某一方面或某种类型 — 全渠道就是零售本身。