全渠道消费行为正使得准确衡量店铺净销售变得困难,因为零售商常常无法准确统计各个渠道的销售和回报。

大部分零售商都基于销售额为度量标准来进行店铺决策,而他们正面临着这样的问题:在全渠道背景下,传统对于交易的度量难以体现店铺是否承担了它们应该承担的新角色:简单的客流统计和单点销售额这类交易统计方法很难清晰地解释诸如顾客是如何被吸引进店铺的,在店内如何参与所展示的商品故事包以及这些互动如何增加转换率等问题。

传统的度量仍然是每个零售商重要的战略要素,但在当前混沌的全渠道零售图景下,新的度量能够带来更急需的消费者洞察。这些新增的KPI体系将能够更完整地展示店铺的价值并帮助更好地理解消费者行为。

基于交易的店铺考核标准存在的问题

尽管客流和基于交易的店铺考核,如净销售额、同店增长率、坪效、转化率、客单价、平均零售价格和人工费用占销售额比重等都是非常重要的参数,但它们却难以捕捉实体店铺的所有价值,因为随着全渠道环境的普遍化以及虚拟和实体渠道间日益复杂的相互影响,店铺的角色已经发生了改变。

店铺是全渠道生态系统的枢纽。除了作为销售点之外,他们还有诸多重要角色,如帮助消费者建立与品牌的情感联系,承担产品演示的功能,处理在线交易商品的退换,管理在线销售商品的拣货和包装并作为消费者反馈意见的重要中介。

一家服装零售商的高级副总裁告诉Kurt Salmon:“不论何时只要零售商在一个新的区域增开店铺,该区域电商的销售额总会随之增加,因为消费者能够更直观地接触品牌。”但如果仅仅通过传统基于客流和交易的考核方式,是很难发现店铺在这方面价值的。

全渠道消费行为正使得准确衡量店铺净销售变得困难,因为零售商常常无法准确统计各个渠道的销售和回报。例如,实体店铺接受其他渠道的退货,但这些退货却要在店铺的销售额当中被减去,这影响了店铺的报表。另外,在现实中,店铺在处理线上订单退货时要承受双层的惩罚----退货成本计算在他们的销售中,而且处理退货占用了原本可以用于促进客户互动和进行其它销售活动的时间。

客流、销售转换率、客单价和平均销售件数考核也同样具有误导性。消费者不再在同一渠道中完成购买的所有环节或者购买所有需要的商品,而是在各个渠道之间无缝切换。如果只关注交易额,零售商就将所有的功劳都算在了下单的渠道中,即使其他渠道承担了所有激励顾客进行购买的职责并提升了品牌认知、互动、试用和忠诚度。

正如一位零售专卖企业的员工所言:“转换率的问题需要被重新梳理和认识----我们的员工正在谈论移动端的转换率太低以及他们希望如何改善这一状况,但智能手机的转换率可能就是比较低的;因为消费者总是通过手机寻找附近最近的商店或者该商店的电话—而非进行购买。”

店铺扮演了让消费者更好地理解这些新渠道的角色,零售商需要相应地改进他们的绩效考核。例如,数年以前,业界还认为移动端将成为新的交易增长点,但事实证明通过移动端进行活动推广,忠诚客户回馈以及调动动态的店铺体验时会更加有效。

同样的,仅仅通过考核购物量,零售商也低估了消费者进入店铺的价值,因为越来越多的消费者将在品种丰富的线上渠道选择商品,再将之作为店内购买的补充。过于依赖这些基于交易的考核会带来的挑战包括:它们不仅常常将功劳记给错误的渠道,且只鼓励产出而不鼓励投入。他们只关注最终结果而非如何激励员工使他能够聚焦于通过顾客激励,互动和产品使用促进客户的终身价值。

将店铺销售额作为唯一的工作量和生产率考核也可能导致不优化的店铺人员配置。因为店铺销售员如今需要负责组织能够促进不仅仅是店内销售的活动。 不论是引导客户认识产品的优点还是在使用期间协助客户,或者在线上寻找合适的替代产品,店铺销售员都在花费更多的时间服务那些终将在不同渠道进行购买的客户。

除此之外,固定的销售员工作时间却会被在线渠道的业务处理而占据—如处理交易,退货以及执行订单等。除了所有新的活动以外,很多零售商由于销售渠道的转移,持续消减店铺销售员的数量,这会造成消费者互动的减少以及品牌体验的弱化。但问题出在哪呢?如果零售商无法准确衡量卓越的店铺体验为消费者重回店铺和转换为在线销售方面带来的的正面影响,他们将会继续基于客流与人工费用的比率而做出错误的决策。

“补偿和奖励哲学是非常重要的问题,”按照一位零售商的国际运营高级副总裁的说法,“如果不及时弄清一笔交易究竟归功于谁,将会导致糟糕的客户体验,因为员工在线上处理着难以让他兴奋的所有活且并没有认真地在完成工作。”

新的绩效考核体系(KPIs)

除了关注基于渠道交易的度量指标以外,零售商也需要改进绩效考核体系以带动跨渠道的整体品牌表现,这需要零售商整合他们的店铺及在线商店的损益,拓展核心绩效以衡量所有能够在消费者消费历程中起到推动作用的因素,并重新校准劳动力衡量指标以计算店铺销售承担的所有活动。

发展新的,更全面的绩效考核体系(KPIs)从以下三步开始:

(一) 转型为真正的全渠道损益中心和全渠道组织

将各个渠道作为独立的损益中心即与全渠道的概念相矛盾,且各自孤立行动。客户在他们认为合适的时候参与并购买某一品牌的产品,他们期待品牌形象在各渠道间保持整体统一。因此,在实体店、网络商店和移动端渠道之间不应该再有分割。

在真正的全渠道组织中,所有渠道都应该作为整体协同合作,使消费者得以在各渠道之间无缝切换。分割的损益中心破坏了这种和谐,并造成了事实上的以及感觉上的阻碍,使得无缝整合难以达成。而其中关键的因素就是考评和激励结构常常在实体渠道支持线上渠道进行服务的时候将其记为无效活动。

若作为分割的损益中心,各渠道都基于各自的激励机制以优化自身的表现,这通常产生对品牌总体的不够优化的结果。

(二) 考核并奖励带动消费者互动并产生购买的因素,而非仅记录最终交易

首先是考核并奖励所有带动消费者互动并进行购买的因素,而不仅仅记录最终交易。下一步则是在追踪和奖励单一渠道交易度量(如客流、转换率、客单价和平均销售单价)的基础上进一步改进,增加对所有能够带动客户消费的因素的考核—如品牌认知、互动、试用及忠诚度等。举例,一套更加完整的零售店铺考核指标应该包括每次访问推荐的产品数和基于这些推荐的转换率。

这些新的指标将不仅允许零售商为所有的品牌建设活动赋予价值,同时也将帮助建立整个组织的激励机制以推进顾客不区分渠道而进行购买。这与考核和奖励能够带来品牌建设正面效果和最大化客户终身价值的活动有关,而不仅仅是奖励一次性,基于单一渠道交易的活动。

(三) 重新规划店铺互动和人员配置标准

重新规划店铺互动和人员配置标准。零售商需要决定如何准确配置员工和装饰店铺以最大化顾客在店铺中互动的同时,也将促进各渠道销售的活动纳入考量的范围,如:回答问题、处理在线订单的退货、试衣间的协助、协助在线订单在店铺的发货或者对线上货架数不清的产品进行推荐。

事实上,随着零售商进一步将在线销售的优势整合入实体店铺中,店铺销售员将会承担更多的任务。例如,在智能设施和消费设备的帮助下,店铺销售员将能够提供个人化的推荐并且由于基于地理位置的推荐引擎从数字端转向实体渠道,他们提供推荐的效率将达到原来的10倍以上。

渠道进化的结果是,店铺人员配置和对客户互动的考核都将超出今天仅仅基于人力成本占销售比重的计算方法,向同时考核人员配置水平以及店铺销售员和智能设备如何创造个人化的互动转型。

所有零售商都将需要改变他们的绩效考核体系,问题在于如何聚焦、如何度量和激励以及需要进行哪些相应的组织调整等等问题。

领先的零售商已经有许多有价值的实践,在某服装零售公司,“我们的一些品牌正在试验,将该区域内所有的销售(线上及线下)都作为区域内店铺的业绩,而不考虑这些业绩来自哪个渠道。”该公司的运营变革副主席说道。同时,根据另一家奢侈品零售商的消息,他们最近为了开展类似“拯救销售”的活动,所有的销售员都配置了平板电脑。零售商必须开始考核那些在全渠道消费价值链中尚未被关注的环节,因为这些领先的零售商将迅速证明这一事实:在今天的零售环境下,店铺只会变得越来越关键,而零售商们则必须准确衡量并激励店铺在今天所承担的角色。

17 九月 2015